Una empresa exitosa es el resultado de una idea cuidadosamente implementada y ajustada a las realidades del mercado, a lo largo de los años. El principal responsable de su éxito, particularmente durante el inicio, es su propietario o quien haga las veces de gerente. El líder, por excelencia, es el dueño de la idea, quien tiene la visión de futuro y las habilidades para sacarla adelante. Por su parte, la sucesión empresarial es el proceso de cambio o transmisión de este líder a otro que sea capaz de dar continuidad al negocio.
En empresas familiares, este personaje tan importante es quien acompaña a la compañía durante su primera etapa, y por quien pasan todas las decisiones corporativas fundamentales; conoce el negocio al derecho y al revés, distingue lo bueno de lo malo y es capaz de elegir acertadamente a lo largo de los años.
Con el tiempo, el presidente, dueño o fundador debe pasar su bastón de mando. Los años pasan y las prioridades cambian, y en algún momento de su vida el líder siente que ya no puede continuar trabajando al ritmo que la empresa demanda y, en muchas oportunidades, es en ese punto que comienzan los problemas.
Un estudio realizado por la Universidad de Harvard evidenció que el 70 % de las empresas familiares mueren en el tránsito entre la primera y segunda generación, y solo el 4 % es capaz de alcanzar la cuarta generación. Es el líder quién lleva el negocio en su cabeza, ha sorteado innumerables problemas y ha aprendido de sus errores del pasado; ha hecho crecer el negocio, ha formado equipos exitosos y se ha transformado en un referente en su área. Claramente, no es un ejecutivo fácil de reemplazar ni de conseguir en el mercado.
En empresas familiares, normalmente, el reemplazo es un hijo o un pariente que ha dedicado algunos años a administrar un área de la empresa o ha participado en la junta de accionistas. Esta es la evolución natural para una empresa que ha sido parte de una determinada familia. El error que se comete en gran parte de estas sucesiones es dar prioridad al interés familiar o filial por encima de las competencias reales que se requieren para liderar una compañía. Liderar un equipo requiere experiencia, educación, competencias duras y blandas, compromiso, dedicación y ambición; y no siempre estas cualidades se encuentran en el grupo familiar.
El proceso de sucesión en cargos críticos es un proceso formal, planificado y controlado por la junta. Se trata de elegir ejecutivos que cumplan con las condiciones necesarias del nuevo cargo y prepararlos para asumir posiciones de liderazgo en algunos años. Muchas veces, requiere contratar nuevos ejecutivos capaces y entrenarlos en todas las aristas del negocio y la cultura corporativa de la organización. Liderar una empresa requiere al mejor, simplemente al mejor.
Contratar al mejor
Algunas empresas familiares optan por no contratar parientes, como manera de asegurar un manejo absolutamente profesional e independiente. Una buena gestión usualmente se premia mientras que una mala gestión normalmente es argumento para un despido. Esto otorga una necesaria libertad de acción a la empresa con el objetivo de lograr los objetivos económicos deseados por los accionistas y evita la contratación de personas que eventualmente no aportarán a la organización, como si lo haría un profesional independiente. Este modelo tiende a la meritocracia, a premiar el esfuerzo individual y hace mucho más sencilla una sucesión en puestos clave.
La sucesión empresarial debe ser un proceso cuidadosamente planificado con el objetivo de mantenerse dentro del 30 % de las empresas que logran sobrevivir a la segunda generación. Claramente, es un asunto de vida o muerte empresarial el cuál debe ser parte de la agenda estratégica de cualquier compañía que quiera perdurar en el tiempo.
